自2008年創立之初，昆侖萬維便開始在海外四面出擊，可謂“航海”經驗豐富。如今昆侖萬維已構建了以Opera、Star Group、閑徠互娛、GameArk和科技股權投資為主的多元業務板塊，涉及資訊、社交、娛樂、游戲和投資等領域，悄然成長為一家全球領先的互聯網平臺型公司，未來的想象空間巨大。

出海法則：賽道取中，異類對比

昆侖萬維對出海賽道選擇非常敏銳，看重Timing(進入時間)和Windows(窗口)，形成了以收購小品牌為切口，再將其做大的獨特路徑。

對于具體海外市場的選擇，方漢的方法論是做“異類對比”，即首先看某個領域是否有其他企業在做，如果有，就要看這個領域在這個國家做到什么階段，對比國內還有多大空間。

收購Opera、Star Group都遵循這套方法論。

Opera在 2016年被昆侖萬維收購時，雖然號稱是全球第三大瀏覽器，但市場占有率僅在2%左右。

昆侖萬維制定了“Opera+”戰略，在瀏覽器業務外，孵化出內容資訊平臺Opera News、世界上第一款針對游戲玩家的游戲瀏覽器Opera GX，帶領這家20余年的互聯網“化石級”公司迎接新生。

2018年，昆侖萬維3000萬美元戰略投資Star Group，今年2月，又以13.95億元收購Star Group60.65% 的股權。

方漢說，投資Star Group考慮到兩方面原因：一是昆侖萬維有海外社交產品經驗，二是StarMaker所處的K歌賽道具備社交潛質，競爭對手少，缺乏可辨識的產品，市場相對空白。

2020年，高用戶活躍度與高用戶粘性為StarMaker帶來了6.2億元的總營收，凈利潤高達9075萬，并且增速十分穩定。

同一調性下的本地化運營

昆侖萬維在本地化方面的做法是，保持各個國家同一產品同一調性，僅針對不同市場的用戶需求做本地化運營。

Opera News有“海外版今日頭條”之稱，其在不同國家最大的差異體現在內容運營端。

方漢表示，Opera News會針對不同國家用戶喜好做內容推薦，例如非洲用戶最喜歡的是足球資訊，而歐洲用戶則對政治性話題和本地資訊更感興趣。

歐洲雖然用戶價值高，但面臨著一重考驗：用戶獲取成本高，對于留存率要求也更高，因此就需要產品需求更清晰，圍繞用戶體驗、留存下更多功夫。團隊在這方面沒少下功夫。

StarMaker的本地化過程更為復雜艱難。昆侖萬維在2018年深度介入StarMaker后，最初的規劃是在美國做出一款純K歌產品，但運營一段時間后，發現ROI商業模型根本跑不通。

StarMaker團隊一邊與當地KOL交流討論，一邊將國內所有語音社交產品都研究了一遍，發現有一個形式非常適合StarMaker，即家族制。

“我們把’家族’的觀念引入到所有社群里，社群里每個成員都有明確分工，要為家族做出貢獻。家族制讓用戶的粘性大為提高，用戶量大為提升，同時用戶看自己喜歡的人直播唱歌的時候，也有意愿付費打賞?！?/p>

當穩定的社群形成后，營收增長就變得快速起來。2020年StarMaker一口氣“闖入”十幾個國家，都驗證了這套商業模型的成功。

目前，StarMaker已進入全球100多個國家，主要用戶集中在東南亞、中東、歐美地區2020年全球下載量達6227萬，同時營收躋身“億元美金俱樂部”。

全球化管理，找到當地最好的人才

作為一家在上百個國家開展業務的全球領先的互聯網平臺型公司，昆侖萬維出海的每一個國家，市場和客服一定選擇本地員工，當地經理和運營則視情況而定，這從兩方面考慮：一是要溝通方便，二是互相之間高度信任。

此外，在全球化過程中，昆侖萬維保持合規是第一要義。每進駐一個國家之前，昆侖萬維都要先把當地稅法政策吃透，業務相關牌照拿全，高管層在這些方面也下了苦功夫，原昆侖萬維董事長周亞輝至少對20多個歐美國家稅法很熟悉。

初心，是這家規模正變得越來越大、地域跨度越來越廣的公司不曾改變的東西。

憑借獨有的出海方法論和高效執行力，昆侖萬維闖入海外一個個“無人區”，全球化步伐仍在加速，無論是Opera還是StarMaker，都只是昆侖萬維海外戰場的開端。

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