當面臨需求的打擊、供應鏈重塑危機、新造車大變局，不少旁觀者開始產生質疑，傳統車企會不會過不去此坎？本期鳳凰網汽車《向上+》，對談沃爾沃汽車大中華區銷售公司總裁欽培吉，從時下爭議的躺平與內卷，聊到品牌與年輕人如何產生共鳴；從傳統經銷商到底是不是負擔，聊到車企改革該另起爐灶，還是徐徐圖之。而沃爾沃欽培吉又將做出怎樣的回答呢？

過去3年，有一樣東西，損耗特別嚴重，就是安全感。車業尤其進入Hard的模式。

成立95年，來自北歐的沃爾沃，恰恰以“安全”概念立命，他們怎么理解當下的課題？來自幸福指數很高的北歐“安全感”，能否帶來一些解題思路？

短期挑戰VS長期節奏

為了規避防疫政策風險，鳳凰網汽車從北京出發，欽培吉先生從上海出發，在廣州會合，才達成訪談。

這樣城市之間挪騰，已經成為車業出差的基本操作。但是有些風險，卻不容易通過主觀努力解決。

“前期是供應問題，后期也有需求問題。”上半年分車型來看，沃爾沃的主力車型XC90、XC60與S60市占率穩健，同比均實現了正增長。其他小車型則受到供應困擾。向更高端傾斜是保供應的一種策略。

6月以來，隨著疫情復蘇與政策向好，沃爾沃快速推出購置稅相關政策，業績強勁反彈，環比增長73.9%，遠高于乘用車市場整體42%。達到1.64萬臺銷量，排名超越雷克薩斯，位列豪華品牌第五。

“下半年，相信（我們）能夠把缺口補回來。”欽培吉直言，對整個汽車行業來講，需求的下滑始終是一個比較大的挑戰。

他認為，刺激政策并沒有真正拉動整個市場，只是把銷售節奏往前推了。與疫情前相比，6月份的車市并沒有大爆發，只是回到了正常水平，這和以往不一樣，沒有帶來真正的增量。

“下半年整個汽車市場我不覺得增量會出現，只希望大盤能穩住”，他總結道。

更長期來看，沃爾沃品牌正在面臨與所有的主機廠相同的共性問題——如何應對電氣化時代的變革。

欽培吉指出，在2022大熱的插混市場，沃爾沃XC90、XC60、S90、S60都布局了相關產品。目前，插混產品在全球銷量占比已經超過了30%。

沃爾沃布局電動化比較早，2025年目標是純電的銷量占一半，2030年要大面積轉向純電的銷售。

“目前電動化推進節奏符合我們的預期，但是中國市場的變化更快。”

因此，沃爾沃計劃在明年亮相四款電動車型，均瞄準主流市場。2023年，也將會是沃爾沃的電動化大年。

渠道變革不盲目：取長補短

“280家經銷商本來就是我們的財富，肯定不是一個負擔。”

在欽培吉看來，渠道變革的關鍵詞，是直營與經銷商的「融合」，而不是盲目跟風。

目前，沃爾沃在插混車型中試水代理制模式。并行帶著經銷商一起轉型，向他們做出示范，在帶動渠道中花費了大量精力。

因此，沃爾沃目前的規劃，是在一、二線城市主要布局直營模式，而經銷商更多采用代理制模式，也就是“一口價，無庫存”。但目前來看，在三四線城市銷售與交付，更了解當地市場當地經銷商，反而更有優勢。

“4S店一旦完成100%的標準化之后，和直銷就是一回事了。”

欽培吉以經濟學中經典的社會化分工理論舉例。他表示，在討論任何業態的時候，都是從商業的價值鏈分工角度來進行考量，“不可能有一家企業，從最頂端吃到最下端。”

對于未來業態，欽培吉認為：“像造車新勢力，現在可能已經有幾百家商超了。后續，他們也可能在全國建100-200家4S店，或者是交付中心。成本核算下來，商超還是比4S模式要高一些”。

當渠道轉型走入深水區，行業內尚未看到成功先例，很多都是自己嘗試。

“在跟新勢力的對比里，（沃爾沃）得到了很多的啟發。”比如直售團隊，一口價的購車體驗，帶給消費者的感知是比較好的，讓車企看到另一種接觸客戶的可能性。

商超店的模式，則是提供給用戶在日常消費過程中，更多了解品牌的場景。在用戶還沒有出現購買欲望的時候，就開始做品牌心智的深度植入。

“包括商超店，使用的電子設備工具都不一樣。”在商超等新渠道，沃爾沃要“盡快向新勢力學習”。包括直售人員的薪酬體系、輔導方式和業務流程等等。

現在的沃爾沃，處于平衡當中：“對于油車，經銷商目前還是有很大的依賴，需要在這個時間內做出過渡。”

2022年上半年，沃爾沃銷售渠道進一步擴張和提升，經銷商總數增至289家，半年新增10家城市中心店。未來，沃爾沃依然以4S店為主要渠道，到2022年底將新增25家城市中心店和1家直營店。

盡管有大刀闊斧的渠道變化，但到目前為止，沃爾沃并沒有大規模的組織架構變動。

欽培吉透露，在內部討論過程中，沃爾沃得出的結論，是“2025年，可能我們的電車要占我們銷量的一半，所以沒有必要成立另外一個部門，可能兩三年以后，要整個公司轉型，而不是切一塊出來獨立轉型。”

目前，沃爾沃成立了直售部門。配置的人員不多，但該部門的職能，是驅動沃爾沃原有的所有部門，比如銷售策略、銷售團隊及市場策略等部門。他直言，在理想狀態下，兩三年后，原有的職能部門，應該能夠轉型為To C部門。

新語境下談安全感

在對壘新勢力中，沃爾沃希望行業可以摒棄二元思維。傳統不應該成為貶義詞，反而代表著優良傳承。對沃爾沃來說，燃油時代的經驗，是Traditional（傳統），而非Conventional（守舊）。

沃爾沃95年以來一直是主打安全，還有一些衍生的概念，比如說健康、可持續、環保。這些理念并沒有過時，尤其疫情時候，反而正是時下所需的。

在電氣化時代，傳統品牌的元素能夠傳承過去的有多少，這個誰也不知道，因為很多新勢力現在占據的主流聲音就是說“我是全新的”，在定位上人為和所有的主機廠劃清了一個界限。

“消費者最終的訴求，不可能是買一輛電動車。將來可能所有的品牌都有訂單產品，用戶依然會選擇最符合自己品牌調性的。”

所以，從前兩年，沃爾沃就開始講在浮躁的時代下，如何關心自己內心的一些需求，打造一些新的主題，比如“唯愛與生命不可辜負”。

在新的語境下講品牌故事，沃爾沃的內涵依然沒有變。“疫情兩年多，越來越多的人對安全和健康的追求越來越清晰，更容易和品牌有情感共鳴。”

在新時代，很多燃油車品牌訴求點依然會存在。像沃爾沃這種講究安全和健康的品牌，也會有自己的擁躉。

讀懂年輕人，不“諂媚”

“很多品牌在講，一定要年輕化。最后發現，年輕化成為一種臉譜。”

欽培吉坦率地承認，沃爾沃消費者目前的主要年齡是30歲到40歲之間的一些城市精英人群。所以他們在年輕化上有所為，有所不為。

有些其他品牌認為，贊助電競、跳街舞或夜店風就是年輕化。而沃爾沃希望，能夠走進年輕人的思想。

“他們對于這個世界，對于這個社會有自己清晰的認識。品牌希望能和他們形成共鳴。”

沃爾沃品牌希望與堅持獨立思考，清晰規劃未來并認識社會的年輕人們產生共鳴，“希望走進年輕人的思想”。如果標簽化，這個群體可以被稱為“高知”。

“我們不希望在對外傳播上動搖我們品牌定位的根基。但是在傳播渠道上我們會不斷地年輕化，我們在試圖說年輕人喜歡聽的語言。”

在轉型中，公司內部管理也需要活力。因此，沃爾沃正在加大引進年輕人的比例。他表示，沃爾沃內部90后和95后員工占比也較高。在與90后群體共事時，會發現幾乎沒有包袱，什么都可以嘗試，也有很強的學習能力。

欽培吉表示：“歡迎跨行業的年輕人，尤其是剛畢業或畢業一兩年的年輕同事加入我們。”一方面是給年輕人機會，另一方面也可以為傳統組織增加更多新鮮血液。他指出：“尤其在電氣化轉型時代，這是必需的。”

不要躺平，去體驗

在訪談最后，欽培吉毫不吝嗇的分享自己作為應屆生時的求職經歷。1999年，欽培吉大學畢業時，正經歷東南亞金融危機的第二年。當時，幾乎外企都停招，尤其是日韓外企。“只能是先就業再擇業，始終是這個辦法。”

對于職場新人來說，最重要的，是在工作中尋找對個人的「增加值」，而非討論薪資到底是一個月四千還是五千。傾聽內心的聲音，選擇一份事業，根據方向，補齊能力，所以一份工作，最重要的是對之后十年、二十年的成長是否有經驗的積累。

他說，“只要這份工作對自己有增加值，就應該去嘗試。”

在訪談的最后，欽培吉傳遞了自己對于年輕人躺平的看法。“其實人生就是來體驗的。你躺平了就錯過了整個人生。難走的路往往不擁擠，而且更容易領先。”

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