當(dāng)面臨需求的打擊、供應(yīng)鏈重塑危機(jī)、新造車大變局，不少旁觀者開始產(chǎn)生質(zhì)疑，傳統(tǒng)車企會(huì)不會(huì)過不去此坎？本期鳳凰網(wǎng)汽車《向上+》，對(duì)談沃爾沃汽車大中華區(qū)銷售公司總裁欽培吉，從時(shí)下爭(zhēng)議的躺平與內(nèi)卷，聊到品牌與年輕人如何產(chǎn)生共鳴；從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到底是不是負(fù)擔(dān)，聊到車企改革該另起爐灶，還是徐徐圖之。而沃爾沃欽培吉又將做出怎樣的回答呢？

過去3年，有一樣?xùn)|西，損耗特別嚴(yán)重，就是安全感。車業(yè)尤其進(jìn)入Hard的模式。

成立95年，來自北歐的沃爾沃，恰恰以“安全”概念立命，他們?cè)趺蠢斫猱?dāng)下的課題？來自幸福指數(shù)很高的北歐“安全感”，能否帶來一些解題思路？

短期挑戰(zhàn)VS長期節(jié)奏

為了規(guī)避防疫政策風(fēng)險(xiǎn)，鳳凰網(wǎng)汽車從北京出發(fā)，欽培吉先生從上海出發(fā)，在廣州會(huì)合，才達(dá)成訪談。

這樣城市之間挪騰，已經(jīng)成為車業(yè)出差的基本操作。但是有些風(fēng)險(xiǎn)，卻不容易通過主觀努力解決。

“前期是供應(yīng)問題，后期也有需求問題。”上半年分車型來看，沃爾沃的主力車型XC90、XC60與S60市占率穩(wěn)健，同比均實(shí)現(xiàn)了正增長。其他小車型則受到供應(yīng)困擾。向更高端傾斜是保供應(yīng)的一種策略。

6月以來，隨著疫情復(fù)蘇與政策向好，沃爾沃快速推出購置稅相關(guān)政策，業(yè)績強(qiáng)勁反彈，環(huán)比增長73.9%，遠(yuǎn)高于乘用車市場(chǎng)整體42%。達(dá)到1.64萬臺(tái)銷量，排名超越雷克薩斯，位列豪華品牌第五。

“下半年，相信（我們）能夠把缺口補(bǔ)回來。”欽培吉直言，對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)來講，需求的下滑始終是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。

他認(rèn)為，刺激政策并沒有真正拉動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)，只是把銷售節(jié)奏往前推了。與疫情前相比，6月份的車市并沒有大爆發(fā)，只是回到了正常水平，這和以往不一樣，沒有帶來真正的增量。

“下半年整個(gè)汽車市場(chǎng)我不覺得增量會(huì)出現(xiàn)，只希望大盤能穩(wěn)住”，他總結(jié)道。

更長期來看，沃爾沃品牌正在面臨與所有的主機(jī)廠相同的共性問題——如何應(yīng)對(duì)電氣化時(shí)代的變革。

欽培吉指出，在2022大熱的插混市場(chǎng)，沃爾沃XC90、XC60、S90、S60都布局了相關(guān)產(chǎn)品。目前，插混產(chǎn)品在全球銷量占比已經(jīng)超過了30%。

沃爾沃布局電動(dòng)化比較早，2025年目標(biāo)是純電的銷量占一半，2030年要大面積轉(zhuǎn)向純電的銷售。

“目前電動(dòng)化推進(jìn)節(jié)奏符合我們的預(yù)期，但是中國市場(chǎng)的變化更快。”

因此，沃爾沃計(jì)劃在明年亮相四款電動(dòng)車型，均瞄準(zhǔn)主流市場(chǎng)。2023年，也將會(huì)是沃爾沃的電動(dòng)化大年。

渠道變革不盲目：取長補(bǔ)短

“280家經(jīng)銷商本來就是我們的財(cái)富，肯定不是一個(gè)負(fù)擔(dān)。”

在欽培吉看來，渠道變革的關(guān)鍵詞，是直營與經(jīng)銷商的「融合」，而不是盲目跟風(fēng)。

目前，沃爾沃在插混車型中試水代理制模式。并行帶著經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型，向他們做出示范，在帶動(dòng)渠道中花費(fèi)了大量精力。

因此，沃爾沃目前的規(guī)劃，是在一、二線城市主要布局直營模式，而經(jīng)銷商更多采用代理制模式，也就是“一口價(jià)，無庫存”。但目前來看，在三四線城市銷售與交付，更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，反而更有優(yōu)勢(shì)。

“4S店一旦完成100%的標(biāo)準(zhǔn)化之后，和直銷就是一回事了。”

欽培吉以經(jīng)濟(jì)學(xué)中經(jīng)典的社會(huì)化分工理論舉例。他表示，在討論任何業(yè)態(tài)的時(shí)候，都是從商業(yè)的價(jià)值鏈分工角度來進(jìn)行考量，“不可能有一家企業(yè)，從最頂端吃到最下端。”

對(duì)于未來業(yè)態(tài)，欽培吉認(rèn)為：“像造車新勢(shì)力，現(xiàn)在可能已經(jīng)有幾百家商超了。后續(xù)，他們也可能在全國建100-200家4S店，或者是交付中心。成本核算下來，商超還是比4S模式要高一些”。

當(dāng)渠道轉(zhuǎn)型走入深水區(qū)，行業(yè)內(nèi)尚未看到成功先例，很多都是自己嘗試。

“在跟新勢(shì)力的對(duì)比里，（沃爾沃）得到了很多的啟發(fā)。”比如直售團(tuán)隊(duì)，一口價(jià)的購車體驗(yàn)，帶給消費(fèi)者的感知是比較好的，讓車企看到另一種接觸客戶的可能性。

商超店的模式，則是提供給用戶在日常消費(fèi)過程中，更多了解品牌的場(chǎng)景。在用戶還沒有出現(xiàn)購買欲望的時(shí)候，就開始做品牌心智的深度植入。

“包括商超店，使用的電子設(shè)備工具都不一樣。”在商超等新渠道，沃爾沃要“盡快向新勢(shì)力學(xué)習(xí)”。包括直售人員的薪酬體系、輔導(dǎo)方式和業(yè)務(wù)流程等等。

現(xiàn)在的沃爾沃，處于平衡當(dāng)中：“對(duì)于油車，經(jīng)銷商目前還是有很大的依賴，需要在這個(gè)時(shí)間內(nèi)做出過渡。”

2022年上半年，沃爾沃銷售渠道進(jìn)一步擴(kuò)張和提升，經(jīng)銷商總數(shù)增至289家，半年新增10家城市中心店。未來，沃爾沃依然以4S店為主要渠道，到2022年底將新增25家城市中心店和1家直營店。

盡管有大刀闊斧的渠道變化，但到目前為止，沃爾沃并沒有大規(guī)模的組織架構(gòu)變動(dòng)。

欽培吉透露，在內(nèi)部討論過程中，沃爾沃得出的結(jié)論，是“2025年，可能我們的電車要占我們銷量的一半，所以沒有必要成立另外一個(gè)部門，可能兩三年以后，要整個(gè)公司轉(zhuǎn)型，而不是切一塊出來獨(dú)立轉(zhuǎn)型。”

目前，沃爾沃成立了直售部門。配置的人員不多，但該部門的職能，是驅(qū)動(dòng)沃爾沃原有的所有部門，比如銷售策略、銷售團(tuán)隊(duì)及市場(chǎng)策略等部門。他直言，在理想狀態(tài)下，兩三年后，原有的職能部門，應(yīng)該能夠轉(zhuǎn)型為To C部門。

新語境下談安全感

在對(duì)壘新勢(shì)力中，沃爾沃希望行業(yè)可以摒棄二元思維。傳統(tǒng)不應(yīng)該成為貶義詞，反而代表著優(yōu)良傳承。對(duì)沃爾沃來說，燃油時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)，是Traditional（傳統(tǒng)），而非Conventional（守舊）。

沃爾沃95年以來一直是主打安全，還有一些衍生的概念，比如說健康、可持續(xù)、環(huán)保。這些理念并沒有過時(shí)，尤其疫情時(shí)候，反而正是時(shí)下所需的。

在電氣化時(shí)代，傳統(tǒng)品牌的元素能夠傳承過去的有多少，這個(gè)誰也不知道，因?yàn)楹芏嘈聞?shì)力現(xiàn)在占據(jù)的主流聲音就是說“我是全新的”，在定位上人為和所有的主機(jī)廠劃清了一個(gè)界限。

“消費(fèi)者最終的訴求，不可能是買一輛電動(dòng)車。將來可能所有的品牌都有訂單產(chǎn)品，用戶依然會(huì)選擇最符合自己品牌調(diào)性的。”

所以，從前兩年，沃爾沃就開始講在浮躁的時(shí)代下，如何關(guān)心自己內(nèi)心的一些需求，打造一些新的主題，比如“唯愛與生命不可辜負(fù)”。

在新的語境下講品牌故事，沃爾沃的內(nèi)涵依然沒有變。“疫情兩年多，越來越多的人對(duì)安全和健康的追求越來越清晰，更容易和品牌有情感共鳴。”

在新時(shí)代，很多燃油車品牌訴求點(diǎn)依然會(huì)存在。像沃爾沃這種講究安全和健康的品牌，也會(huì)有自己的擁躉。

讀懂年輕人，不“諂媚”

“很多品牌在講，一定要年輕化。最后發(fā)現(xiàn)，年輕化成為一種臉譜。”

欽培吉坦率地承認(rèn)，沃爾沃消費(fèi)者目前的主要年齡是30歲到40歲之間的一些城市精英人群。所以他們?cè)谀贻p化上有所為，有所不為。

有些其他品牌認(rèn)為，贊助電競(jìng)、跳街舞或夜店風(fēng)就是年輕化。而沃爾沃希望，能夠走進(jìn)年輕人的思想。

“他們對(duì)于這個(gè)世界，對(duì)于這個(gè)社會(huì)有自己清晰的認(rèn)識(shí)。品牌希望能和他們形成共鳴。”

沃爾沃品牌希望與堅(jiān)持獨(dú)立思考，清晰規(guī)劃未來并認(rèn)識(shí)社會(huì)的年輕人們產(chǎn)生共鳴，“希望走進(jìn)年輕人的思想”。如果標(biāo)簽化，這個(gè)群體可以被稱為“高知”。

“我們不希望在對(duì)外傳播上動(dòng)搖我們品牌定位的根基。但是在傳播渠道上我們會(huì)不斷地年輕化，我們?cè)谠噲D說年輕人喜歡聽的語言。”

在轉(zhuǎn)型中，公司內(nèi)部管理也需要活力。因此，沃爾沃正在加大引進(jìn)年輕人的比例。他表示，沃爾沃內(nèi)部90后和95后員工占比也較高。在與90后群體共事時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎沒有包袱，什么都可以嘗試，也有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

欽培吉表示：“歡迎跨行業(yè)的年輕人，尤其是剛畢業(yè)或畢業(yè)一兩年的年輕同事加入我們。”一方面是給年輕人機(jī)會(huì)，另一方面也可以為傳統(tǒng)組織增加更多新鮮血液。他指出：“尤其在電氣化轉(zhuǎn)型時(shí)代，這是必需的。”

不要躺平，去體驗(yàn)

在訪談最后，欽培吉毫不吝嗇的分享自己作為應(yīng)屆生時(shí)的求職經(jīng)歷。1999年，欽培吉大學(xué)畢業(yè)時(shí)，正經(jīng)歷東南亞金融危機(jī)的第二年。當(dāng)時(shí)，幾乎外企都停招，尤其是日韓外企。“只能是先就業(yè)再擇業(yè)，始終是這個(gè)辦法。”

對(duì)于職場(chǎng)新人來說，最重要的，是在工作中尋找對(duì)個(gè)人的「增加值」，而非討論薪資到底是一個(gè)月四千還是五千。傾聽內(nèi)心的聲音，選擇一份事業(yè)，根據(jù)方向，補(bǔ)齊能力，所以一份工作，最重要的是對(duì)之后十年、二十年的成長是否有經(jīng)驗(yàn)的積累。

他說，“只要這份工作對(duì)自己有增加值，就應(yīng)該去嘗試。”

在訪談的最后，欽培吉傳遞了自己對(duì)于年輕人躺平的看法。“其實(shí)人生就是來體驗(yàn)的。你躺平了就錯(cuò)過了整個(gè)人生。難走的路往往不擁擠，而且更容易領(lǐng)先。”

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